经济萧条的时候，现金成为了关乎企业生死的命脉。在经济萧条、现金吃紧的今天，首席执行官们怎么办？将那些占用大量资金的固定成本项目变成可变成本项目，解放现金，这是一个不错的主意。

　　今天，规模优势已不再是灵丹妙药，一家企业可能在市场份额方面领先，但在利润率方面落后。此时，固定成本越来越成为企业的负担，市场下滑时，承担这些固定成本的企业就要遭受巨大损失。大量的固定成本让企业无法灵活配置资源，以面对瞬息万变的市场。因此，此时我们若能减少自有固定资产，租赁这些资产，按使用付费，则会释放出大量的现金。

　　固定成本已不再受欢迎

　　在今天，许多新兴挑战者获得了成功，在挑战者面前，老牌企业显得极为笨拙，原因之一在于后者受累于庞大的固定成本，无法轻松转向。而对于那些急速扩展的企业，固定成本成了它们扩张的瓶颈。

　　那么是否可以将这些固定成本变为可变成本，让它们随你的销售收入而变化？如果你所有的成本都可以变化，若经济低迷使你的销售额下降10％，你的利润也只下降10％。如果你要在3年内使业务增加3倍，可以将精力集中于销售方面，而没必要考虑成本问题。同时，当你制订战略时，也无需考虑到大笔的固定成本。此时，你可像闪电一样捕捉市场机遇，像蛟龙一样摆动战略方向。虽然这只是想象，它值得你为之努力。

　　将你的固定成本变为可变成本

　　如何将固定成本变为可变成本？可以要求供应商回购曾卖给你的资产，然后向他们租赁这些资产，按照你的使用，或按销售额比例来支付费用，最终释放固定成本中的现金。例如，雅高集团是一家领先的连锁酒店，曾拥有许多酒店不动产，但这占用了它的大量资金。因此企业先将一些楼宇出售给一家金融公司，随后向该金融机构租下这些楼宇，并重新协定租赁合同，按企业的收入付费。现在，这些楼宇已成为雅高集团的一项可变成本，虽然租金不菲，但却意味着雅高把风险转嫁给了金融公司。这使雅高能更灵活地应对经济危机，并在竞争对手裹足不前时继续投资。

　　让客户成本变成可变成本

　　以上这些做法可帮助我们解决现金不足的问题。换位思考，我们的客户也有这种需求，如果我们是固定资产提供商，我们也可以考虑将客户的固定成本变为可变成本，满足其资金需求，进而推动自身产品的销售。例如，将出售固定资产变为租赁，按客户使用情况收费。

　　上世纪80年代，劳斯莱斯以及通用电气根本改变了飞机引擎业务的盈利模式。它们开始以“按时付费”的方式出租引擎，以取代传统的引擎销售。这样以来，购买引擎的航空公司无需支付任何预付金，而是按照飞机的使用率付钱，于是，劳斯莱斯和通用电气就把航空公司的引擎固定成本变为可变成本。劳斯莱斯和通用电气凭借这一服务在引擎市场上赢得了较大市场份额，同时他们借机收取更高租金，获得了更高利润。通用电气还把这一模式延伸到蒸汽涡轮机和医疗设备业务上。再如施乐曾推出按复印量收费业务，客户无需购买昂贵的大型复印机，只需按使用量收费，包括支付维护和升级费用。这减少了那些复印量不大的企业客户的办公费用，受到它们欢迎。这一模式在移动电话市场也很有效，在这个市场，企业让消费者获得“免费”手机，按通话时间收取使用费。

　　当然，这一战略也有风险，毕竟你仍然拥有“售出”的产品，它们会占用你大笔资金。而且，在经济低迷时期，这似乎更危险，因为此时的客户很有可能降低使用量，导致你收入下降。但如果你出售固定设备，风险更大，经济低迷会让那些手头现金局促的企业猛砍固定成本预算，你的销售收入会下降50％或更多。相反，实践表明，当企业向客户提供按使用付费的服务时，经济危机时销售量的下降幅度不会超过10％。因为对于客户而言，这意味给自己留下更多的现金命脉和更灵活的空间。

        来源： 《北大商业评论》